Procesul decizional din companii are efecte directe asupra angajaţilor, generând fie mulţumirea şi loialitatea subalternilor, fie frustrarea şi furia lor, comentează publicaţia The Wall Street Journal. “Se cunoaşte faptul că procesul decizional este unul dintre cele mai importante aspecte ale managementului. Dar iată un lucru surprinzător: studiile arată că modul în care managerii iau decizii este aproape la fel de important ca deciziile luate. Dacă sunt luate corect, angajaţii sunt mai mulţumiţi de activitatea lor şi de şefi, fac treabă mai bună şi se simt mai ataşaţi de companii. Deciziile greşite au ca efect angajaţi mai frustraţi, dispreţuitori, furioşi, confuzi şi mai puţin eficienţi. Din păcate, prea mulţi manageri înţeleg greşit acest lucru”, comentează The Wall Street Journal într-un articol intitulat “Cele mai mari greşeli făcute de şefi în luarea deciziilor şi cum pot fi evitate / Numărul 1: A le spune angajaţilor că au o voce, când de fapt nu au”.

“Din nefericire, prea mulţi manageri procedează greşit”, observă editorialistul Robert Sutton, prezentând patru moduri de lucru ale managerilor.

Şefi care doar pretind că subalternii au influenţă

Un bun proces decizional presupune consultarea principalelor părţi şi folosirea contribuţiei acestora pentru configurarea deciziilor finale. Procedura îmbunătăţeşte calitatea deciziilor şi îi motivează pe angajaţi mai mult să le implementeze. “Dar, foarte frecvent, consultarea altora este doar aparentă. Pare a fi reală, dar şefii doar pretind că decizia finală este influenţată de contribuţia altora. Unii manageri recurg la o participare decizională de faţadă în speranţa de a-i induce în eroare pe subalternii fără putere dar utili, care vor aproba decizia şi vor munci din greu pentru a o implementa”, subliniază WSJ, precizând că, potrivit unor studii, participarea doar de faţadă la procesul decizional conţine multe elemente, printre care dezamăgire, lipsă de respect şi lipsă de influenţă, care au ca rezultat descurajarea şi dispariţia motivaţiei angajaţilor.

Manageri care nu ştiu când să acorde mai mult timp deciziilor

Se cunoaşte faptul că multe companii suferă de problema “paraliziei prin analize”, alimentată de manageri ineficienţi care tergiversează luarea deciziilor. Cei mai buni manageri sunt cei care iau rapid deciziile. Angajaţilor le plac şefii care sunt încrezători în abilităţile decizionale şi care nu pierd timpul. Dar angajaţii ştiu şi că unele decizii necesită o analiză mai amplă. Când şefii iau decizii pripite, cel mai probabil acestea vor fi greşite. Şefii inteligenţi ştiu când să aloce mai mult timp procesului decizional.

Şefi care consideră deciziile “finale” orice altceva în afară de asta

Mulţi şefi care nu au încredere în propriile decizii au un obicei cu impact negativ: după ce a fost luată o hotărâre, a fost comunicată şi s-a început aplicarea, din cauza neîncrederii ajung la revizuirea deciziei prea devreme şi prea frecvent. Câteva plângeri, un regres de mică amploare sau nemulţumirea pot genera o reanalizare a deciziei care nu este necesară. Această stare de neîncredere şi stres are efecte negative asupra echipei, afectând încrederea în hotărârile luate şi entuziasmul în implementarea acestora.

Manageri care utilizează procesul decizional ca substitut al acţiunilor

“O decizie în sine nu schimbă nimic dacă nu este aplicată. Decizia de a începe o nouă dietă sau un nou tip de exerciţii nu ajută deloc dacă nu sunt aplicate. Din nefericire, după cum eu şi Jeffrey Pfeffer am scris în lucrarea «Diferenţa între a şti şi a face», prea mulţi manageri se comportă ca şi cum dacă au luat o decizie şi-au făcut deja treaba. Adevărul este că abia au început”, subliniază editorialistul Robert Sutton. “Cei mai buni manageri consideră o decizie bună ca fiind necesară, dar nu suficientă. Ei trasează sarcini, urmăresc aplicarea şi recompensează persoanele pentru a se asigura că ideile inteligente sunt transformate în acţiuni eficiente”, concluzionează WSJ.

Sursa: Mediafax

Comments

comments